Kai vadovas tampa brangiausiu įmonės integratoriumi
Esu daug kartų matęs įmones, kuriose viskas lyg ir yra.
Procesai aprašyti. Atsakomybės paskirstytos. ERP veikia. Rodikliai stebimi. Susirinkimai vyksta.
Ir vis tiek ateina momentas, kai pardavimai kalba apie pažadą klientui, gamyba — apie planą, tiekimas — apie apribojimus, finansai — apie pasekmes.
Kiekvienas turi pagrįstą savo dalies paaiškinimą.
Bet klientui nereikia paaiškinimų. Jam reikia rezultato, kurį įmonė pažadėjo.
Ne rytoj. Dabar.
Ar keičiame prioritetą?
Ar stabdome kitą darbą?
Ar sakome klientui tiesą?
Ar dar bandome kaip nors ištempti?
Tada klausimas grįžta pas vadovą.
Paskambina vienam, paklausia kito, sujungia tai, kas išsibarstė tarp skyrių, priima sprendimą ir darbas pajuda.
Visi atsikvepia.
Iki kito karto.
Nes organizacija ką tik dar kartą išmoko patogią pamoką: kai procesas nebesujungia darbo, jį sujungs vadovas.
Taip vadovas pamažu tampa brangiausiu įmonės integratoriumi — žmogumi, kuris rankiniu būdu palaiko tai, ką turėjo palaikyti pats procesas.
Vadovo įsikišimas nėra proceso valdymas. Tai ženklas, kad procesas pats nebesukuria pažadėto rezultato.
Vadovas neturi tapti proceso neveikimo kompensavimo mechanizmu.
Kai kiekvienas skyrius teisus, bet klientas vis tiek nuviliamas
Tokiose situacijose retai būna vienas aiškus paaiškinimas.
Dažniau matau ne vieną klaidą, o kelias pagrįstas logikas, kurios nesusijungia į pažadėtą rezultatą.
Pardavimai bando išsaugoti klientą. Gamyba bando išlaikyti planą. Tiekimas bando dirbti su realiais apribojimais. Finansai bando apsaugoti maržą ir pinigų srautą.
Bėda prasideda tada, kai kiekviena logika lieka teisinga atskirai, bet klientui pažadėto rezultato jos kartu nebesukuria.
Tada klientas tampa pardavimų reikalu. Planas — gamybos reikalu. Atsargos — tiekimo reikalu. Marža — finansų reikalu.
Bet klientui nesvarbu, kuriame skyriuje nutrūko grandinė.
Jis mato vieną įmonę.
Ir vieną pažadą.
Čia procesas dažnai ir pasimato.
Ne kaip schema.
Ne kaip procedūra.
Ne kaip tvarkingas failas bendrame kataloge.
O kaip susitarimas, kuris turi sujungti pažadą klientui, darbą organizacijos viduje ir atsakomybę už galutinį rezultatą.
Procesas yra susitarimas, kaip vertė keliauja per organizaciją.
Jeigu tokio susitarimo nėra, rezultatas vis tiek pasiekiamas. Tik brangiau.
Per papildomą derinimą.
Per perdarymą.
Per vėluojančius sprendimus.
Per darbuotojų įtampą.
Per vadovo laiką.
Tada klausimas nebėra „ar turime procesą?“
Klausimas kitas: ar organizacija žino, kaip turi veikti, kai skirtingos funkcijos savaip teisios, bet klientui reikia pažadėto rezultato?
Kaip viena veiklos grandinė tampa valdoma
Tokiais atvejais nepradedu nuo visų procesų inventorizacijos.
Pradedu nuo vienos veiklos grandinės, kurioje problema kartojasi ir pereina per kelių skyrių ribas: užsakymo vykdymo, gamybos planavimo, tiekimo ar kitos srities.
Ten, kur vadovui vis grįžta tas pats klausimas.
Pirmiausia aiškinuosi ne veiksmų seką, o rezultatą.
Kokį rezultatą ši grandinė turi patikimai sukurti klientui.
Kur darbas darbuotojams turi tapti aiškesnis ir sklandesnis.
Kas turi tapti labiau nuspėjama savininkui.
Tik tada ieškau, kur grandinė praranda valdymą.
Kur dingsta kontekstas.
Kur vėluoja sprendimas.
Kur atsakomybė lieka tarp funkcijų.
Kur klientui pažadėtas rezultatas pradeda priklausyti nuo papildomo derinimo.
Tai ne procesų dokumentų gamyba.
Jei reikia tik dokumento auditui ar procedūros perrašymo, tam paprastai nereikia visos veiklos grandinės analizės.
Mano darbas prasmingas tada, kai problema kartojasi, išeina už vieno skyriaus ribų ir daro poveikį klientui, terminams, atsargoms, sąnaudoms, kokybei arba vadovo laikui.
Po tokio darbo vadovų komanda turi ne dar vieną schemą.
Ji turi aiškų susitarimą, kaip svarbi veiklos grandinė turi veikti, kad patikimai sukurtų pažadėtą rezultatą.
Tuomet svarbu ne „kas kaltas?“
O „kur grandinė prarado valdymą ir ką keičiame?“
Mažiau sprendimų grįžta pas vadovą. Daugiau darbo juda ne todėl, kad kažkas pastūmė, o todėl, kad aišku, kas turi įvykti toliau.